Oltre la pandemia: Vertus riceve da Regione Lombardia un finanziamento per lo sviluppo dello Smart Working

Nato come risposta “obbligata” alla situazione pandemica, il progetto per la razionalizzazione della sperimentazione relativa allo smart working – realizzato nell’ambito delle iniziative promosse dal Programma Operativo Regionale cofinanziato dal Fondo Sociale Europeo 2014-2020 – con il suo modello organizzativo ed i principi di delega e condivisione che ne sono alla base, è diventato elemento strategico nell’organizzazione di Vertus attuale e futura.

L’introduzione e la diffusione dello smart working obbliga tutti non solo ad uno sforzo innovativo in termini di cambiamento delle consuetudini, delle modalità di comunicazione e di procedure, ma anche e soprattutto alla definizione di uno stile di leadership in linea con le nuove modalità di lavoro in remoto.

I risultati conseguiti sono stati la condivisione del regolamento aziendale e degli accordi individuali; dal punto di vista più complessivo è stato molto utile nei confronti della direzione aziendale, alle prese con la gestione dell’evoluzione della società e con la definizione di un nuovo modello organizzativo, che ricomprenda sia i professionisti, legati alla società da vincoli più o meno stretti, sia i dipendenti, con diversi livelli di competenza ed autonomia professionale.

La divisione Oil&Marine del gruppo Manuli passa al fondo Ibla Industries con l’advisory di Vertus

Fondata nel 1973, con sede ad Ascoli Piceno, Oil&Marine fino al settembre 2020 è stata una business unit di Manuli Hydraulics, a sua volta parte di Manuli Rubber Industries.


Con 90 dipendenti specializzati e un fatturato annuo di circa 15 milioni di euro (calcolato sulla media degli ultimi 5 anni), Oil&Marine produce e commercializza tubi in gomma per il trasporto sottomarino del petrolio.


In quasi 50 anni, la divisione di Manuli Hydraulics si è affermata in un business altamente specializzato, che oggi vede solo 5 operatori a livello mondiale.
Attualmente la produzione globale di tubi in gomma per il trasporto sottomarino varia tra le 4mila e le 6mila unità all’anno. In questo contesto Oil&Marine è il terzo produttore con contratti attivi in ogni continente.


Manuli Rubber Industries si era prefissata di individuare un investitore per preservarne impianti e know-how. Per questo Vertus ha curato il processo di cessione, avviando una fase iniziale di confronto tra diverse possibili soluzioni.
La scelta è infine caduta sul fondo Ibla Industries II di Ibla Capital, un private equity specializzato negli investimenti di turnaround, che ha acquisito il 100% della (ora ex) business unit di Manuli.


L’impegno di Ibla è quello di rilanciare Oil&Marine conquistando nuove quote di mercato.
Gli analisti vedono infatti il mercato dei tubi in crescita nei prossimi 5 anni e pronosticano per il 2025 un valore del settore pari a 280 milioni di euro.
A partire dal 2026 l’utilizzo di petrolio potrebbe essere superato da quello di gas naturale liquefatto, ma l’impiego di petrolio e gas è previsto come rilevante almeno sino al 2050.
Come ha dichiarato a Il Sole 24 Ore l’AD di Ibla, Alessandro Lo Savio, il fondo intende restituire slancio a Oil&Marine: “Abbiamo già rassicurato i sindacati circa la nostra volontà di rilanciare il business”.


“Per Vertus – commenta Alessandro Ielo – si tratta di un successo. Abbiamo ridato respiro a un’azienda dall’alto potenziale, con un ruolo internazionale di primo piano nel settore. Un patrimonio di esperienza che non andrà disperso grazie all’acquisizione da parte di Ibla”.

200 milioni di euro per favorire la riconversione industriale tramite la ricerca e lo sviluppo nell’ambito dell’economia circolare

Oltre 200 milioni di euro per favorire la riconversione industriale tramite la ricerca e lo sviluppo nell’ambito dell’economia circolare.

Il decreto del Mise dello scorso 5 agosto (Progetti di R&S economia circolare) ha stabilito i termini per l’attuazione della misura del Decreto Crescita volta a finanziare ricerche e sperimentazioni che traducano i principi della circolarità produttiva in occasioni di rilancio.

Le richieste di agevolazioni potranno essere presentate dal 5 novembre 2020.

Mantenere in uso le risorse il più a lungo possibile, progettare un prodotto perché abbia più cicli di vita, è un sistema virtuoso con benefici effetti sull’ambiente, importanti risparmi per le aziende e la creazione di nuovi posti di lavoro.

“In Vertus – racconta Maria Elena Brockhaus – basandoci anche sull’esperienza di advisory nei percorsi di reindustrializzazione, siamo convinti che l’economia circolare sia la corretta chiave di lettura per molti degli sviluppi futuri.

L’auspicio è che anche l’utilizzo in Italia delle risorse del Recovery Fund punti ad incrementare e diffondere questo modo di concepire lavoro e produzione nel segno della sostenibilità”.

CDP Acceleratore d’impresa

Vertus è nel team di consulenti del nuovo Acceleratore Imprese, la piattaforma di advisory varata da CDP Cassa Depositi e Prestiti.

Cdp ha presentato in una videoconferenza stampa due nuove piattaforme per la consulenza in ambito strategico, risorse umane, trasformazione digitale e tax&legal: Acceleratore Imprese, appunto, e Digital Xcelerator.

Digital Xcelerator è una piattaforma di e-learning per le start up, per accompagnarle nella crescita.

Acceleratore Imprese propone alle aziende il supporto di un team appositamente selezionato, costituito da professionisti di primarie società di consulenza internazionale e università.

Vertus ha l’onore di farne parte e mette a disposizione i suoi professionisti per advisory in tema di sviluppo delle risorse umane; per la formazione manageriale, anche in operazioni straordinarie di M&A e private equity; per lo scouting e l’accesso a finanziamenti agevolati.

“Dobbiamo permettere alle imprese italiane – ha commentato il Ministro dello Sviluppo Economico Stefano Patuanelli in conferenza stampa – di confrontarsi con il mercato globale e di essere competitive in un contesto sempre più sfidante.”

Vertus è pronta ad affiancarle.

Industria automotive e transizione elettrica tra investimenti e riconversioni

La transizione alla mobilità elettrica è un processo ormai avviato e forse giunto a un punto di non ritorno.
Le prime a prenderne atto sono state le stesse case automobilistiche, anche se la scelta, come vedremo, non è indolore.

I dati contenuti in questo articolo e relativi alle criticità del passaggio all’elettrico per l’industria automotive, sono purtroppo destinati a essere sostituiti a breve da numeri ben più preoccupanti, come conseguenza della generale crisi economica provocata dall’epidemia di Coronavirus.

Basti pensare alle notizie provenienti dalla Cina, dove in febbraio la vendita degli autoveicoli ha registrato un calo del 79% (dati della China Passenger Car Association).

Quella che vorremmo presentarvi è quindi una fotografia pre-Coronavirus dello “stato dell’arte” dell’industria automobilistica.

Per passare all’elettrico si tagliano posti di lavoro

In una recente intervista al quotidiano economico tedesco Handelsblatt, il CEO di Volkswagen Herbert Diess ha dichiarato che la casa automobilistica intende abbandonare il gas naturale, a fronte delle scarse immatricolazioni di auto a metano in Germania, per puntare tutto sull’elettrico.

In realtà è già da qualche anno che i grandi brand del settore stanno aumentando gli investimenti per la conversione alla trazione elettrica, per sostenere i quali, però, tagliano i costi della produzione tradizionale.

Sempre secondo Handelsblatt, prossimamente Daimler AG potrebbe licenziare 15mila persone.
La casa automobilistica tedesca, che comprende i marchi Mercedes-BenzMaybach e Smartaveva già annunciato l’eliminazione di almeno 10.000 posti di lavoro entro il 2022, per finanziare la transizione all’elettrico.

Nel giugno 2019 è stata preceduta da Ford, che ha dichiarato di voler tagliare 12.000 posti di lavoro in Europa entro il 2020, chiudendo 6 impianti su 18.

Honda intende eliminare 3.500 unità lavorative nel 2020 nel Regno Unito, mentre Audi, a fine novembre 2019, ha annunciato 9.500 tagli.

Ad accelerare il processo sono stati gli obiettivi di emissioni di Co2 posti dall’Unione Europea: per il 2030 dovranno essere inferiori del 37,5% rispetto al limite di 95 grammi per km del parco veicoli previsto per il 2020-21.
Le case automobilistiche che non riusciranno a raggiungere tale media dei 95 g/km, verranno sanzionate.

Come spiega la rivista Energia Oltre, infatti, “il superamento del limite di 95 grammi di anidride carbonica per ogni chilometro comporta una multa di 95 euro per ogni grammo per chilometro oltre il limite, moltiplicato per il numero totale di auto vendute dal costruttore”.

I rischi per imprese e occupazione

Le decisioni europee, a cui fanno eco i vari Piani energetici degli Stati membri, rispondono a oggettive emergenze ambientali. Ma il risvolto economico di tali decisioni presenta parecchie zone d’ombra.

A risentirne innanzi tutto i comparti legati alla produzione dei veicoli considerati inquinanti, come i diesel.
Per limitarci a un esempio italiano, Bosch, nel novembre 2019, ha annunciato, per lo stabilimento di Bari specializzato nella produzione di pompe per i diesel, 620 esuberi entro il 2022.

Ma il problema si allarga a tutta la filiera collegata agli automezzi con motore a scoppio.

In un approfondimento il portale Qualenenergia.it evidenzia che per la costruzione di veicoli elettrici occorre circa il 40% di componenti in meno rispetto alle auto con motori a combustione interna: non c’è bisogno di raffreddamento, cambio, iniezione…
Componenti che alimentano una vasta filiera di fornitori che, infatti, ha iniziato a risentire del cambiamento.

Per citare un caso, la tedesca Mahle, azienda produttrice di pistoni, ha annunciato la chiusura di tutti i suoi stabilimenti italiani e avviato le procedure di licenziamento.

In un intervento per Il Sole 24OreLorenzo Paoli, Director Strategic di Management Partners, ha descritto così la situazione italiana: “Il passaggio all’elettrico comporta una serie di rischi per le imprese che operano nel settore, imprese che nel nostro paese sono Pmi nell’82% dei casi e danno lavoro a 260.000 addetti.

Per capire i potenziali effetti/rischi sull’indotto automotive, si pensi che il 50% del costo industriale di un’auto elettrica non è presente all’interno di un’auto tradizionale endotermica. E gli effetti non si limitano alla powertrain, ma si estendono anche a carrozzeria, telaio e interni”.

Secondo uno studio di Alix Partners, riportato da Il Sole 24Ore, per assemblare un motore termico e la trasmissione per le macchine a combustione interna servono mediamente 6,2 ore di manodopera.

Nel caso di auto ibrida plug-in, le ore salgono a 9,2, perché occorre assemblare anche il motore elettrico e le batterie.

Invece, per un’auto full electric le ore scendono a 3,7, ossia il 40% in meno, poiché la trasmissione è più semplice e il motore termico non c’è.

Le ibride plug-in, proprio per questa loro maggior complessità, sono viste come una possibile fase di passaggio, meno traumatica, per arrivare all’elettrico “puro”.

Davide Tarsitano, docente di Meccanica applicata alle Macchine al Politecnico di Milano, ritiene che si stia creando “un vasto spazio per le auto ibride plug in, con ricarica dalla rete, che, avendo batterie più piccole, costano poco più delle auto convenzionali, ma permettono l’uso elettrico sui brevi percorsi quotidiani, e a benzina su quelli lunghi, senza problemi di ricarica.
Le ibride hanno bisogno di componenti elettrici ed elettronici, ma anche di quelli tradizionali per motori a scoppio”.

Mobilità elettrica e nuovi business

D’altro canto c’è chi mette in evidenza le specifiche esigenze della mobilità elettrica, destinate a creare inediti settori produttivi e nuove professioni.

Ad esempio, nel campo dei materiali.
Il rapporto della società di ricerche di mercato, con sede a Cambridge, IDTechEx“Die attach materials for power electronics in electric vehicles 2020-2030”, prevede che il mercato dei componenti sinterizzati per il settore automotive toccherà il valore di 30 miliardi di sterline entro il 2026.

Sono da considerare anche tutte le opportunità legate alla guida autonoma, alle modalità di ricarica, fino al settore delle batterie, sul quale la Ue sta puntando con il progetto Battery2030+, che include la creazione di 16 gigafactory in Europa (di cui due in Italia) per la produzione di batterie, in modo da eliminare la dipendenza dal mercato asiatico.

La e-mobility in Italia

Enea, l’Agenzia nazionale per l’energia, in un’audizione nella X Commissione del Senato lo scorso 4 febbraio, ha presentato una panoramica del mercato dell’auto elettrica in Italia: “In Italia il mercato della motorizzazione elettrica si presenta ancora allo stato embrionale con quote di mercato minoritarie.

Nel 2019 sono stati venduti in totale 17.065 veicoli elettrici, di cui 10.566 Battery Electric Vehicle, BEV, e 6.499 Plug-in Hybrid Electric Vehicle, PHEV, con un incremento del 71% rispetto al precedente anno (dati Unione Nazionale Rappresentanti Autoveicoli Esteri, UNRAE).

Questo dato riferito al complessivo totale delle immatricolazioni si attesta allo 0,8% del venduto, in crescita di 0,2 punti rispetto all’anno precedente.
Il parco elettrico circolante è indicato in circa 39.000 veicoli. La dinamica delle vendite si concentra essenzialmente negli ultimi due anni (27.041 veicoli elettrici)”.

Enea riporta poi i dati di Transport & Environment – la Federazione europea delle Ong impegnate sul fronte ambientale – che ipotizza la creazione, nel settore della mobilità elettrica, di 120.000 nuovi posti di lavoro in Europa, di cui 18.000 diretti e i restanti indiretti (forniture, logistica, subcontraenti, automazione, studi di ingegneria…).

Passando all’Italia – prosegue il rapporto Enea – “l’industria italiana sta reagendo al ritardo iniziale con cui ha risposto alle nuove tecnologie automotive e sta recuperando attraverso una produzione in stabilimenti nazionali sia di un modello BEV che di veicoli PHEV di classe elevata.

Circa i volumi produttivi T&E stima un incremento del 7,5% come differenza tra maggiori veicoli elettrici e minori convenzionali. Contemporaneamente viene stimata in leggera crescita l’occupazione nei prossimi anni, anche a fronte di una maggiore automazione industriale”.

Le criticità maggiori si rilevano invece per il settore della componentistica.
Come riferisce Enea, secondo T&E “l’avvento dell’elettrificazione ridurrà i volumi produttivi di alcuni componenti non più previsti sui veicoli quali filtrazione, lubrificanti, trasmissione, iniettori, valvole e finanche i retrovisori (sostituiti da retrovisori elettronici).
Per questo settore andranno prese misure per accompagnare la transizione verso nuove tecnologie elettriche (connettori, cavi, isolanti, sistemi elettronici ausiliari…)”.

Più ottimistiche le prospettive tratteggiate da Motus-E, l’Alleanza italiana per la mobilità elettrica, in un recente convegno a Torino, dal titolo “Mobilità sostenibile al lavoro”, 30-31 gennaio 2020, organizzato dalla rete di associazioni Sbilanciamoci e da Fiom Cgil.

Qui Motus-E ha presentato una ricerca, in collaborazione con lo Studio Ambrosetti, in cui viene evidenziata la presenza in Italia di una rete di piccole e medie imprese impegnate nella riconversione, con 5,4 miliardi di ricavi derivati dalla e-mobility.

La stessa Motus-E, comunque, ha presentato al Governo una serie di proposte non solo per incentivare l’acquisto di auto elettriche e per lo sviluppo delle infrastrutture di ricarica ma anche per sostenere la filiera del settore automotive:

  • agevolazioni alle reti di impresa e alle aggregazioni di Pmi del settore;
  • potenziamento dello strumento delle “reti di impresa ambientale”;
  • sostegno agli investimenti in Ricerca e Sviluppo e riconversione industriale (anche con la creazione di un Tech Transfer Lab);
  • supporto alla formazione e riconversione delle competenze, utilizzando i programmi di Industria 4.0;
  • sgravi fiscali per l’assunzione di tecnici e riqualificazione del personale;
  • fondi dedicati all’assunzione di giovani.

Le preoccupazioni del Governo

Se le prospettive economiche sul lungo termine possono apparire incoraggianti, sul breve periodo la preoccupazione cresce.

Il ministro per lo Sviluppo economico, Stefano Patuanelli, ha recentemente dichiarato a Il Sole 24Ore di voler introdurre incentivi alla rottamazione finalizzati anche all’acquisto di veicoli a trazione tradizionale, per dare un boost all’industria automobilistica italiana.

“L’automotive è al centro di una transizione complessa che va supportata – ha detto Patuanelli – Bisogna pensare a degli strumenti di rottamazione anche per l’acquisto di auto non elettriche.
Dobbiamo partire da un dato: abbiamo un parco auto fatto per il 62% di auto da Euro 4 in giù, macchine che hanno almeno 10 anni. E il 32% sono Euro 3.

Abbiamo bisogno di una nuova rottamazione per migliorare i livelli di emissioni e per dare un po’ di ossigeno al settore. E lo stesso discorso vale per le moto e il comparto delle due ruote”.

Immediata la levata di scudi di Motus-E: “Proposte come quella del Governo rischiano di fiaccare, nel nostro Paese, qualsiasi slancio di ripresa sia in termini industriali che occupazionali, in un contesto macroeconomico non certo favorevole, proprio nel momento in cui si stanno riconvertendo gli stabilimenti per la produzione di auto elettriche”.

Ciò che è certo è che il settore automotive sta vivendo un delicato periodo di passaggio, dove la necessità di investimenti per lo sviluppo dell’elettrico non può tralasciare l’esigenza di preservare posti di lavoro e impianti produttivi attraverso l’elaborazione di piani di riconversione e la formazione del personale.

Con il supporto di Vertus, firmato l’accordo per la reindustrializzazione del sito Treofan di Battipaglia

Giovedì 20 febbraio presso il Ministero dello Sviluppo Economico è stato firmato l’accordo quadro per la reindustrializzazione dello stabilimento Treofan di Battipaglia.
L’accordo tra l’attuale proprietà di Jindal, gli acquirenti di Jcoplastic, i sindacati e Confindustria locale nasce con il contributo dell’advisoring di Vertus, che sta lavorando a questo progetto di reindustrializzazione dal marzo 2019.

La vicenda

Nel 2018 le attività europee di Treofan nella produzione di film in polipropilene biorientato, con due sedi in Italia, vengono acquisite dal gruppo indiano Jindal Films.
Pochi mesi dopo la nuova proprietà decide di chiudere lo stabilimento di Battipaglia, in provincia di Salerno, e di licenziare i 67 dipendenti.

Il motivo è la bassa marginalità dello stabilimento che, nonostante la grande dimensione del complesso industriale (oltre 200.000 mq), rappresentava un piccolo insediamento produttivo di film standard rispetto alle altre unità del gruppo Jindal.

Il Ministero dello Sviluppo economico istituisce un tavolo di crisi, presieduto dal vice capo di Gabinetto Giorgio Sorial, per confrontarsi con Jindal. Iniziano intanto le proteste dei lavoratori.

Vertus viene incaricata della reindustrializzazione per ricercare aziende interessate a rilevare e rilanciare l’impianto di Battipaglia.
Sono più di 160 i possibili investitori che Vertus interpella.

Finalmente l’offerta vincolante presentata da Jcoplastic, azienda produttrice di contenitori in plastica, consente di trovare un accordo con Jindal, la quale si rende disponibile a cedere area e beni a un prezzo simbolico.
E si arriva così alla firma dell’accordo.

Il progetto di rilancio

Jcoplastic si è impegnata a salvaguardare il posto degli attuali 51 lavoratori, per i quali è previsto anche un piano di formazione.

Il progetto di rilancio prevede, nell’ambito dell’economia circolare, produzioni complementari a quelle del gruppo e dei mezzi a trazione elettrica per la distribuzione dei prodotti.

“Siamo molto soddisfatti di questo accordo – commenta Alessandro Ielo, founder & managing partner di Vertus – che è frutto di un impegno di squadra molto intenso, in cui non solo l’attività di ricerca ma anche quella di supporto nelle negoziazioni è stata molto sfidante. Naturalmente l’accordo quadro siglato al Mise è solo un inizio, in ogni caso decisamente molto positivo”.

La reindustrializzazione secondo Vertus su financialounge.com

L’esperienza di Vertus nel campo della reindustrializzazione è stata al centro di un’intervista di Fabrizio Arnhold sulla piattaforma di informazione finanziaria Financialounge.com.

Alessandro Ielo, founder di Vertus, ha raccontato la specificità del suo metodo di intervento, volto a salvare impianti produttivi destinati alla chiusura non per problemi finanziari ma per ragioni strategiche e organizzative, come la necessità di delocalizzare una linea o il raggiungimento del fine vita di un prodotto.

“La reidustrializzazione – ha spiegato Ielo – consiste nel ricercare nuovi investitori e nuove forme di impresa che possano subentrare nell’utilizzo del plant, conservandone il valore in termini di personale e impianti”.

Si tratta di interventi complessi che, però, quando raggiungono l’obiettivo, risultano essere operazioni “win win”: vantaggiose per l’azienda cedente, per quella subentrante, per i lavoratori e le parti sociali, per il territorio.

L’intervista è stata poi ripresa dal portale Yahoo Finanza.

Il piano di reindustrializzazione Medtronic Invatec: quando l’advisoring incontra la collaborazione di imprese e parti sociali

A fine 2019 i tavoli di crisi presso il Ministero per lo Sviluppo economico erano 149, con il complessivo coinvolgimento di circa 200mila lavoratori.

Fra tutte queste vicende dalle pesanti ricadute sociali, fortunatamente ne emergono alcune in cui, grazie alla collaborazione di tutte le parti in causa e ad un advisoring specializzato, si può arrivare a una soluzione che garantisca il proseguimento della produzione e il mantenimento dell’occupazione.

È quanto avvenuto con l’accordo siglato tra Medtronic, multinazionale statunitense delle tecnologie biomediche, e l’elvetica Bci – Business Creation Investments, per il rilancio del sito produttivo Medtronic Invatec di Roncadelle-Torbole Casaglia, nel Bresciano, che conta 250 dipendenti.
L’accordo è stato illustrato alla stampa venerdì 31 gennaio 2020 a Brescia, alla presenza del Ministro per lo Sviluppo economico Stefano Patuanelli.

Accanto al ministro, sono intervenuti Giuseppe Pasini, Presidente dell’Associazione Industriale BrescianaMelania De Nichilo Rizzoli, assessore regionale a Istruzione e Lavoro; Alessandro Mattinzoli, assessore regionale allo Sviluppo economico; Michele Perrino, AD di Medtronic Italia; Vittorio Ferrero, direttore di Bci Italia; Alessandro Ielo, founder di Vertus; il sindaco di Roncadelle, Damiano SpadaDonatella Benini, Rsu Medtronic.

Ripercorriamo qui le tappe di una crisi che si è risolta felicemente con un’acquisizione e il prossimo lancio di un nuovo prodotto sul mercato.

La vicenda Medtronic Invatec

L’azienda biotech Invatec Spa nasce a Roncadelle nel 1996.
Specializzata nella produzione di cateteri e dispositivi medicali, detiene i brevetti di avanzate tecnologie per la lavorazione di materie plastiche e metalli.

Nel 2010 viene acquisita da Medtronic, multinazionale statunitense specializzata in tecnologie biomediche.

In Italia Medtronic conta altre 7 sedi, per un totale di 2.400 dipendenti.
In particolare, il sito di Roncadelle viene dedicato a dispositivi per il gruppo cardiovascolare.

Nel giugno 2018 Medtronic annuncia la chiusura dello stabilimento bresciano, non per motivi economico-finanziari ma per esigenze di riorganizzazione e razionalizzazione delle linee produttive.

In conferenza stampa Donatella Benini, rappresentante delle Rsu aziendali, ha ricordato quel momento: “Non ce lo aspettavamo. Venivamo da una ristrutturazione che aveva dimezzato il numero dei lavoratori e pensavamo di poter stare tranquilli”.

Inizia la protesta dei dipendenti, che si concretizza in un presidio di 38 giorni, per richiamare l’attenzione delle istituzioni.

Medtronic interpella Vertus in qualità di advisor in piani di reindustrializzazione, affidando al founder Alessandro Ielo e al suo team il compito di ricercare un investitore che non solo voglia rilevare il sito ma che si impegni a preservarne l’eccellenza tecnica e l’alto profilo professionale della forza lavoro.

Si apre intanto, presso la sede del Mise, un tavolo di crisi, coordinato dal vice capo di gabinetto e deputato bresciano Giorgio Sorial.
Attorno al tavolo siedono, oltre al Mise, Regione Lombardia, l’Associazione Industriale Bresciana, Medtronic Italia, i rappresentanti dei sindacati e l’advisor Vertus.

L’intervento di Vertus

“Il nostro compito, in casi come questi – ha spiegato Alessandro Ielo in conferenza stampa – è quello di tentare di dare un futuro ai siti in dismissione e ai lavoratori che vi sono impiegati. La peculiarità di Medtronic Invatec era la presenza di camere bianche, ossia di ambienti controllati per la produzione, e di personale altamente specializzato.

D’altro canto, però, il contesto dei dispositivi medici presenta un regime autorizzatorio molto complesso. Inoltre, non essendo previsto uno “scivolo” di business, come invece in alcune riorganizzazioni aziendali, la principale difficoltà era trovare un progetto che avesse tempistiche di riassorbimento compatibili con il piano di ristrutturazione previsto da Medtronic”.

La ricerca di Vertus si orienta verso società che necessitano appunto di camere bianche, con un’attività manifatturiera non troppo automatizzata e impegnate nella ricerca e sviluppo.
Vengono contattate più di 600 aziende, in Italia e all’estero, e raccolte 15 manifestazioni di interesse, che producono due offerte.

Infine, dopo 18 mesi di attività febbrile, Medtronic individua l’acquirente con i giusti requisiti.

Bci e la newco Roncadelle Operation

La scelta ricade su Bci – Business Creation Investments – società che si occupa di riqualificazione di plant produttivi in Europa e, in particolare, in Italia – perché “il loro progetto offriva previsioni occupazionali per la totalità dei lavoratori”, ha spiegato Ielo.

Segue la fase di trattative tra le due aziende, con Vertus in qualità di facilitatore e collegamento con il tavolo di crisi.

Alla fine gli sforzi comuni portano a definire un piano di rilancio per Roncadelle, comprendente, oltre al mantenimento dei livelli di occupazione, l’apertura di una nuova linea produttiva.

Come ha spiegato in conferenza stampa Vittorio Ferrero, direttore di Bci Italia, è stata creata una newco“Roncadelle Operation”, sostenuta da un consorzio costituito da, tra i principali partner, Ameco – Arab Medical Equipment Company (il maggior produttore di siringhe e prodotti affini del Medio Oriente) e P&P Patents&Technologies Srl, titolare del brevetto Retrago.

È proprio questo brevetto – una siringa con ago retrattile – che determinerà il futuro della newco.

“È un settore che vale 5,7 miliardi di dollari, destinato a crescere nei prossimi anni – ha detto Ferrero ai giornalisti – Per la reindustrializzazione del sito abbiamo previsto un investimento di 60 milioni di euro, a fronte di contatti già avviati con potenziali clienti, fra i quali uno interessato ad acquistare 200 milioni di siringhe Retrago, che equivalgono alla produzione di due anni e a un fatturato di 30 milioni di euro”.

La transizione da Medtronic a Bci è partita in gennaio e se ne prevede il completamento entro il 2020, con il riassorbimento di tutti i circa 250 dipendenti.
Nel periodo di passaggio tra le due gestioni, questi ultimi fruiranno della Cassa integrazione guadagni straordinaria.

Stefano Patuanelli: implementare gli strumenti del Mise per affrontare la crisi

Il Ministro per lo Sviluppo economico, Stefano Patuanelli, dopo aver espresso la sua soddisfazione per la soluzione della crisi, ha sottolineato come la sinergia tra istituzioni, imprese e sindacati, che ha caratterizzato la vicenda Medtronic Invatec, dovrebbe essere portata a modello.

“Occorre però ampliare – ha aggiunto – gli strumenti che il Mise ha a disposizione, come i contratti di sviluppo e gli incentivi mirati a settori chiave. Lo scopo è sempre preservare, come è successo per Roncadelle, le competenze delle aziende, anche quando, e non era questo il caso, le difficoltà siano strutturali”.

Un quadro che Patuanelli ritiene potrebbe verificarsi per il settore automotive a causa della transizione all’elettrico.

L’augurio di Giuseppe Pasini: “Le aziende bresciane sfruttino l’occasione del Green New Deal europeo”

Giuseppe Pasini, Presidente dell’Associazione Industriale Bresciana, ha sottolineato come la positiva soluzione della vertenza Medtronic Invatec, per la quale Aib si è energicamente spesa, abbia consentito di “preservare il valore sociale e industriale del territorio”.

Riallacciandosi poi all’intervento di Patuanelli, ha ricordato che Brescia, dopo Torino, è il secondo cluster italiano del settore automotive, che sta subendo un rallentamento collegato proprio al passaggio alla mobilità elettrica.

“Non dobbiamo però – ha detto rivolgendosi agli imprenditori bresciani – guardare alle innovazioni come a dei pericoli. Anzi, il Green New Deal varato dall’Europa può offrire numerose opportunità di crescita. Basta voler accettare la sfida”.

Indirizzandosi di nuovo al Ministro, ha infine espresso alcune richieste: far decollare il piano infrastrutturale nazionale, dare un futuro all’Ilva, “perché non possiamo rinunciare all’acciaio”, e incentivare le imprese affinché possano fruire della svolta europea per la tutela dell’ambiente.
Il piano di reindustrializzazione Medtronic è una dimostrazione di come, se correttamente gestite, le dismissioni possono trasformarsi in rampe di lancio per un nuovo sviluppo.

Per guidarne i processi, Vertus ha messo a punto una strategia basata su di un approccio multidisciplinare (competenze finanziarie, industriali, immobiliari e nelle risorse umane) e sul rispetto del contesto territoriale e delle vocazioni industriali, allo scopo di preservare l’occupazione e favorire l’innovazione.

Il talent management nell’impresa anti-fragile

Il concetto di talent management ha compiuto 20 anni nel 2018. Comparve infatti nel 1998 in un articolo firmato da David Watkins di Softscape.
Generalmente viene definito come un sistema integrato di attività che hanno lo scopo di attrarre in azienda, conservare, motivare e sviluppare risorse umane qualificate, destinate a ricoprire ruoli chiave.

Cosa fa il talent management?
Secondo Prathigadapa Sireesha e Leela Krishna Ganapavarapu (“Talent Management: A critical review”), il talent management dovrebbe favorire nei dipendenti l’assunzione di responsabilità; sostenere le persone nelle diverse fasi della loro carriera; fornire feedback delle loro performance, coinvolgendole nella riflessione su cosa occorra modificare e migliorare.

Dovrebbe non tanto concentrarsi sulla ricerca e la retention di persone con spiccati talenti, idonee ad assumere posizioni rilevanti per il business, quanto sull’individuazione delle potenzialità di ogni dipendente, per consentire una crescita organica di tutta la comunità aziendale.

Il talent management nell’attuale “Planet VUCA”

Come si coniuga il talent management nella persistente situazione di instabilità globale, economica, politica e sociale, in un mondo caratterizzato da – per usare un acronimo nato nel 1987 nell’ambito delle teorie sulla leadership di Warren Bennis e Burt Nanus – “Volatility, Unpredictability, Complexity, Ambiguity (VUCA)”?
Un mondo che da tempo ha messo in crisi i più classici modelli di organizzazione aziendale e che richiede un approccio completamente diverso ai concetti di imprevisto e di crisi.

Tale approccio è stato teorizzato dal filosofo ed esperto di matematica finanziaria Nassim Nicholas Taleb e si riassume nel concetto di “anti-fragile set up”, illustrato nel suo saggio “Antifragile”, pubblicato nel 2012.

Taleb distingue tra:

  • sistemi aziendali fragili, destinati a soccombere davanti alle sfide del Planet VUCA;
  • sistemi resilienti, costruiti per resistere agli urti e mantenere la stabilità del proprio assetto, con uno sforzo che però finisce per indebolirli nel lungo periodo;
  • sistemi “anti-fragili”, strutturati per rafforzarsi proprio grazie alle avversità, che convivono con l’incertezza e da questa traggono lo stimolo a crescere.

Di anti-fragile set up ci siamo occupati anche in un precedente articolo del nostro blog, “Cambiare modello per rigenerare l’impresa”, che riporta quanto emerso in un incontro organizzato da TMA Italia.

Il talent management anti-fragile: potere decisionale decentrato, dialogo aperto, trasparenza

Quali sono le aziende a rischio di “fragilità”?

Quelle che concentrano il potere decisionale in una sola struttura, costituita da poche persone di vertice, le quali stabiliscono le linee guida per l’intera organizzazione, traducendole in procedure standardizzate. Alla base c’è l’intento di controllare meglio l’azienda, assicurandone la stabilità.

L’azienda anti-fragile, invece, decentra il più possibile il potere decisionale, affida ai manager maggiori responsabilità e autonomia, accrescendone così la motivazione e la disponibilità a mettersi in gioco in caso di cambiamenti.

L’azienda anti-fragile non adotta modelli rigidi, procedure standard, ma lascia ampio spazio di manovra alle diverse aree, ai team impegnati sui vari progetti, team che devono essere intercambiabili, offrendo ai dipendenti la possibilità di cimentarsi in situazioni e ruoli sempre nuovi.

In questo tipo di azienda il talent management sostiene l’autonomia decisionale dei singoli manager, offrendo loro la possibilità di organizzarsi liberamente per raggiungere i propri obiettivi, promuovendo una leadership diffusa.

In questo tipo di contesto possono emergere figure di “intrapreneur manager”, che trovano qui lo spazio per mettere a frutto il proprio mindset imprenditoriale.

Nel documento Ue “EntreComp: The Entrepreneurship Competence Framework”, l’imprenditorialità viene definita “una competenza trasversale che si applica a tutte le sfere della vita: dal perseguire lo sviluppo personale al partecipare attivamente alla società, all’entrare (o rientrare) nel mercato del lavoro in quanto lavoratore dipendente o autonomo, e anche avviare un’impresa (di valore culturale, sociale o commerciale)”.

La creatività, la dedizione, le capacità strategiche, la determinazione e le altre qualità che associamo all’idea di imprenditore, se appartengono ad un manager, possono essere certamente apprezzate in un contesto di gestione decentralizzata, in quanto contribuiscono notevolmente al successo dell’organizzazione.

Il principale “tool” del talent management? “Candor and open dialogue”

Nell’azienda anti-fragile è costantemente attivo un canale di confronto tra vertici, manager e dipendenti: un confronto che deve essere aperto (Patrick Dailey e Charlie Bishop parlano di “candor and open dialogue”) e trasparente, in cui dunque le informazioni circolano e sono a disposizione di tutti.

Il talent management favorisce questo tipo di confronto anche per quel che riguarda le potenzialità del singolo, le sue prospettive di carriera, i suoi bisogni formativi, con un approccio personalizzato.

Ciò significa, ad esempio, fornire ai manager un nuovo linguaggio e nuovi strumenti per esercitare la propria leadership non più in termini di gestione delle proprie persone ma piuttosto di collaborazione, evitando schemi di giudizio prefissati e griglie di valutazione uguali per tutti.

Il talent management nell’azienda anti-fragile si “prende cura” del singolo e lo valorizza per quello che, ora, è in grado di dare e perché sia un domani disposto a continuare a dare in un contesto magari totalmente mutato.

In un ambiente coinvolgente, in cui le persone sono rese partecipi delle scelte, in cui i manager possono mettere in gioco le proprie capacità imprenditoriali, l’arrivo di un “cigno nero”, come Taleb definisce gli eventi assolutamente imprevedibili e che determinano un totale mutamento di situazione, vedrà l’intera azienda trasformarsi agevolmente per adattarsi a tale mutamento, una trasformazione che la renderà migliore e più competitiva.

Come spiega Nassim Taleb, “cultivating antifragility enables us to minimize the potential harm from negative Black Swans while capturing the benefits of positive ones. It is all about developing a productive and flexible relationship with volatility”.

In sintesi, dunque, come si devono muovere imprenditori, manager, responsabili HR per affrontare le sfide del presente nella gestione dei talenti?
Cambiare mindset, adottare nuovi parametri, creare spazi di dialogo.

Vertus, con i suoi programmi di talent management ed i percorsi di “manager coach(ing)”, si propone come guida in questo percorso innovativo, forte delle sue dirette esperienze di trasformazioni aziendali, partite da crisi e trasformatesi in successi.

Esperienze che hanno mostrato che ci si salva accettando di cambiare, mettendosi in gioco, mentre gli sforzi per mantenere lo status quo e i vecchi schemi sono destinati a fallire.

Un nuovo sguardo sulla crisi di impresa: da criticità a modelli di sviluppo

È possibile trasformare in opportunità le criticità di un’impresa derivanti da dismissioni o delocalizzazioni di impianti?
Vediamo insieme la risposta data dai relatori dell’incontro “Cambiare modello per rigenerare l’impresa”, organizzato da TMA Italia e svoltosi a Milano il 30 ottobre 2019.

La mission di TMA

TMA Italia è la sezione nazionale di TMA – Turnaround Management Association, organizzazione non profit dedicata ai temi delle ristrutturazioni aziendali, che divulga la valenza sociale del risanamento delle imprese condotto in base ad alti standard etici ed efficaci pratiche metodologiche.

L’approccio innovativo di Vertus

La prima relazione dell’incontro è stata affidata ad Alessandro Ielo, founder di Vertus, che ha presentato il panorama italiano delle crisi in atto, distinguendo tra crisi finanziarie e crisi industriali.

In Italia sono più di 200.000 i lavoratori coinvolti da contesti di crisi. Il 60% delle crisi apertesi negli ultimi 3 anni non sono ancora state risolte.

Nei contesti di crisi industriale, l’errore più frequente delle imprese, ha spiegato Ielo, è quello di optare per la chiusura “a freddo”: specie nel caso di multinazionali, la casa madre individua il/i plant da dismettere e ne ordina lo stop, con conseguenti licenziamenti.

Questa modalità traumatica, soprattutto nel nostro Paese, dove i sindacati sono influenti e il contesto normativo è complesso, può portare a serie conseguenze: dal blocco della produzione per gli scioperi ai danni reputazionali che si riverberano su tutta l’azienda.

Vertus propone invece un approccio che, fin dai primi passi, si pone in una prospettiva di rilancio. Partendo dall’analisi delle risorse esistenti – strutture e persone – si punta ad identificare un nuovo business plan proposto da nuovi investitori per riassorbire le maestranze ed aprire nuove nicchie di mercato, facendo leva anche sugli strumenti della finanza agevolata.

Tale genere di approccio in Italia è ancora poco diffuso, anche perché non sostenuto a livello legislativo. In Francia, ad esempio, la grande impresa che voglia avviare una ristrutturazione aziendale deve contestualmente presentare un piano di rilancio.

In realtà il ruolo degli advisor della reindustrializzazione è destinato a crescere di importanza, soprattutto se si considerano i processi di innovazione tecnologica in corso: dalla transizione all’elettrico, che potrebbe mettere a rischio 150.000 posti di lavoro, ai grandi cambiamenti introdotti da Intelligenza Artificiale e Internet of Things. Agli advisor il compito di fare da cerniera tra il modello manifatturiero tradizionale e le nuove tecnologie.

L’anti-fragile set up: dall’incertezza uno strumento di forza

Quando parliamo di andamento dei mercati o di trend produttivi, non possiamo fare a meno di constatarne l’incertezza.

A fronte di tale mutevolezza, fusioni e acquisizioni, attuate per dare vita a nuovi soggetti più solidi, hanno prodotto realtà industriali più grandi ma meno flessibili davanti alle continue richieste di innovazione che lo sviluppo tecnologico impone. Non solo: le grandi organizzazioni aziendali soffrono di un eccessivo accentramento dei processi decisionali e delle responsabilità, con un atteggiamento “top-down” che non coinvolge le strutture periferiche.

Eppure trasformare questo scenario complesso in una fonte di opportunità è possibile, secondo il modello “anti-fragile” del filosofo e matematico Nicholas Taleb.

Ne ha parlato Matteo Bonelli, partner dello studio legale BonelliErede.

Il futuro non si può prevedere e le aziende devono tenerne conto.
L’anti-fragile set up legge l’incertezza e le tensioni che ne derivano come vantaggiose possibilità.

L’anti-fragile mindset chiede all’imprenditore di elaborare preventivamente, coinvolgendo management e dipendenti, un piano alternativo per ogni eventualità che il futuro possa riservare.

Per farlo, vanno messe in luce tutte le risorse presenti, valorizzandole.
Ai manager, in quest’ottica, vanno affidate maggiori responsabilità e autonomia decisionale, per aumentarne la motivazione e renderli disposti a mettersi in gioco in caso di cambiamenti.

La parola d’ordine è essere “lean”. E l’agilità, l’adattabilità dell’impresa passano anche da un maggior utilizzo dell’outsourcing.

Dalla dismissione di un plant al rilancio

Il case study aziendale di una dismissione trasformatasi in un goal è stato raccontato da Francesco Conti, Congress e Regulatory Director di Medtronic, multinazionale per la produzione di device medicali.
Dopo una serie di acquisizioni, all’azienda si imponeva una razionalizzazione degli impianti.

Dall’headquarter negli Usa era giunta la decisione di chiudere un plant in Italia, chiusura da attuare in un preciso lasso di tempo e senza superare un determinato budget in base alle pressioni degli investitori.

Tale atteggiamento “top-down” ha portato a una serie di prevedibili reazioni.
Immediate sono state le prese di posizione contrarie di sindacati e del Governo: alcuni ministri sono scesi in piazza a sostegno delle proteste dei lavoratori.

Da questa fase di tensione si è potuti uscire avviando una procedura che ha coinvolto tutti gli stakeholder.

Per farlo Medtronic ha scelto la consulenza di Vertus: è stato così costituito un team composto da azienda, sindacati, esperti giuslavoristi e consulenti per la reindustrializzazione, team che è riuscito a tracciare un percorso positivo di uscita dalla crisi.

Prevenire per affrontare il cambiamento e trasformarlo in risorsa

Il dialogo con le parti sociali, il coinvolgimento di management e dipendenti sono gli ingredienti della ricetta che può consentire a un’azienda di affrontare un cambiamento minimizzandone la traumaticità.

Gabriele Ghinelli, founder e Ceo di OrgPortunity, ha rilevato come la paura (del futuro, delle novità, delle sfide dei mercati) spesso irrigidisca imprenditori e management, impedendo all’azienda di modellarsi per continuare a essere competitiva.
Tutte le competenze e le capacità vanno valorizzate attraverso un’adeguata politica di talent management, che distribuisca le responsabilità in un vero gioco di squadra.

Ghinelli ha poi sottolineato come mantenere rapporti costanti con sindacati e parti sociali, anche in periodi di normale attività, ponga le basi per affrontare con il confronto eventuali trasformazioni.

Cristiano Pechy, Country Manager e Ceo di Lee Hecht Harrison, ha posto l’accento sulla prevenzione delle crisi.
La digitalizzazione ha accorciato il life circle delle professioni: la tecnologia si evolve continuamente, le specializzazioni invecchiano velocemente e ne nascono di nuove.

Purtroppo in Italia nel settore industriale si presta insufficiente attenzione all’aggiornamento di procedure e personale e anche i dipendenti sono poco disponibili alla riqualificazione. Così i tassi di employability sono molto bassi e ostacolano eventuali ricollocamenti.

Solo un maggior engagement delle risorse umane e un’accresciuta corresponsabilità dei manager (ritornando alla necessità di un accurato talent management) renderanno i dipendenti aperti alle trasformazioni. Con tali premesse i cambiamenti, anche rilevanti, potranno essere positivamente affrontati.

Qual è dunque il ritratto dell’impresa anti-fragile emerso dai contributi dei relatori? Un’impresa snella, aperta all’innovazione, che decentra le responsabilità ed esternalizza servizi, che pensa di avere nel futuro più strade da percorrere e ne traccia le tappe.