Il concetto di talent management ha compiuto 20 anni nel 2018. Comparve infatti nel 1998 in un articolo firmato da David Watkins di Softscape.
Generalmente viene definito come un sistema integrato di attività che hanno lo scopo di attrarre in azienda, conservare, motivare e sviluppare risorse umane qualificate, destinate a ricoprire ruoli chiave.

Cosa fa il talent management?
Secondo Prathigadapa Sireesha e Leela Krishna Ganapavarapu (“Talent Management: A critical review”), il talent management dovrebbe favorire nei dipendenti l’assunzione di responsabilità; sostenere le persone nelle diverse fasi della loro carriera; fornire feedback delle loro performance, coinvolgendole nella riflessione su cosa occorra modificare e migliorare.

Dovrebbe non tanto concentrarsi sulla ricerca e la retention di persone con spiccati talenti, idonee ad assumere posizioni rilevanti per il business, quanto sull’individuazione delle potenzialità di ogni dipendente, per consentire una crescita organica di tutta la comunità aziendale.

Team al lavoro in ufficio

Il talent management nell’attuale “Planet VUCA”

 

Come si coniuga il talent management nella persistente situazione di instabilità globale, economica, politica e sociale, in un mondo caratterizzato da – per usare un acronimo nato nel 1987 nell’ambito delle teorie sulla leadership di Warren Bennis e Burt Nanus – “Volatility, Unpredictability, Complexity, Ambiguity (VUCA)”?
Un mondo che da tempo ha messo in crisi i più classici modelli di organizzazione aziendale e che richiede un approccio completamente diverso ai concetti di imprevisto e di crisi.

Tale approccio è stato teorizzato dal filosofo ed esperto di matematica finanziaria Nassim Nicholas Taleb e si riassume nel concetto di “anti-fragile set up”, illustrato nel suo saggio “Antifragile”, pubblicato nel 2012.

Taleb distingue tra:

  • sistemi aziendali fragili, destinati a soccombere davanti alle sfide del Planet VUCA;
  • sistemi resilienti, costruiti per resistere agli urti e mantenere la stabilità del proprio assetto, con uno sforzo che però finisce per indebolirli nel lungo periodo;
  • sistemi “anti-fragili”, strutturati per rafforzarsi proprio grazie alle avversità, che convivono con l’incertezza e da questa traggono lo stimolo a crescere.

Di anti-fragile set up ci siamo occupati anche in un precedente articolo del nostro blog, “Cambiare modello per rigenerare l’impresa”, che riporta quanto emerso in un incontro organizzato da TMA Italia.

 

Il talent management anti-fragile: potere decisionale decentrato, dialogo aperto, trasparenza

 

Quali sono le aziende a rischio di “fragilità”?

Quelle che concentrano il potere decisionale in una sola struttura, costituita da poche persone di vertice, le quali stabiliscono le linee guida per l’intera organizzazione, traducendole in procedure standardizzate. Alla base c’è l’intento di controllare meglio l’azienda, assicurandone la stabilità.

L’azienda anti-fragile, invece, decentra il più possibile il potere decisionale, affida ai manager maggiori responsabilità e autonomia, accrescendone così la motivazione e la disponibilità a mettersi in gioco in caso di cambiamenti.

L’azienda anti-fragile non adotta modelli rigidi, procedure standard, ma lascia ampio spazio di manovra alle diverse aree, ai team impegnati sui vari progetti, team che devono essere intercambiabili, offrendo ai dipendenti la possibilità di cimentarsi in situazioni e ruoli sempre nuovi.

In questo tipo di azienda il talent management sostiene l’autonomia decisionale dei singoli manager, offrendo loro la possibilità di organizzarsi liberamente per raggiungere i propri obiettivi, promuovendo una leadership diffusa.

In questo tipo di contesto possono emergere figure di “intrapreneur manager”, che trovano qui lo spazio per mettere a frutto il proprio mindset imprenditoriale.

Nel documento Ue “EntreComp: The Entrepreneurship Competence Framework”, l’imprenditorialità viene definita “una competenza trasversale che si applica a tutte le sfere della vita: dal perseguire lo sviluppo personale al partecipare attivamente alla società, all’entrare (o rientrare) nel mercato del lavoro in quanto lavoratore dipendente o autonomo, e anche avviare un’impresa (di valore culturale, sociale o commerciale)”.

La creatività, la dedizione, le capacità strategiche, la determinazione e le altre qualità che associamo all’idea di imprenditore, se appartengono ad un manager, possono essere certamente apprezzate in un contesto di gestione decentralizzata, in quanto contribuiscono notevolmente al successo dell’organizzazione.

 

Un talent manager dialoga con una dipendente

Il principale “tool” del talent management? “Candor and open dialogue”

 

Nell’azienda anti-fragile è costantemente attivo un canale di confronto tra vertici, manager e dipendenti: un confronto che deve essere aperto (Patrick Dailey e Charlie Bishop parlano di “candor and open dialogue”) e trasparente, in cui dunque le informazioni circolano e sono a disposizione di tutti.

Il talent management favorisce questo tipo di confronto anche per quel che riguarda le potenzialità del singolo, le sue prospettive di carriera, i suoi bisogni formativi, con un approccio personalizzato.

Ciò significa, ad esempio, fornire ai manager un nuovo linguaggio e nuovi strumenti per esercitare la propria leadership non più in termini di gestione delle proprie persone ma piuttosto di collaborazione, evitando schemi di giudizio prefissati e griglie di valutazione uguali per tutti.

Il talent management nell’azienda anti-fragile si “prende cura” del singolo e lo valorizza per quello che, ora, è in grado di dare e perché sia un domani disposto a continuare a dare in un contesto magari totalmente mutato.

In un ambiente coinvolgente, in cui le persone sono rese partecipi delle scelte, in cui i manager possono mettere in gioco le proprie capacità imprenditoriali, l’arrivo di un “cigno nero”, come Taleb definisce gli eventi assolutamente imprevedibili e che determinano un totale mutamento di situazione, vedrà l’intera azienda trasformarsi agevolmente per adattarsi a tale mutamento, una trasformazione che la renderà migliore e più competitiva.

Come spiega Nassim Taleb, “cultivating antifragility enables us to minimize the potential harm from negative Black Swans while capturing the benefits of positive ones. It is all about developing a productive and flexible relationship with volatility”.

In sintesi, dunque, come si devono muovere imprenditori, manager, responsabili HR per affrontare le sfide del presente nella gestione dei talenti?
Cambiare mindset, adottare nuovi parametri, creare spazi di dialogo.

Vertus, con i suoi programmi di talent management ed i percorsi di “manager coach(ing)”, si propone come guida in questo percorso innovativo, forte delle sue dirette esperienze di trasformazioni aziendali, partite da crisi e trasformatesi in successi.

Esperienze che hanno mostrato che ci si salva accettando di cambiare, mettendosi in gioco, mentre gli sforzi per mantenere lo status quo e i vecchi schemi sono destinati a fallire.

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